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Les « serious games » ne constituent pas seulement un support d’apprentissage privilégié des comportements managériaux. Ils offrent un formidable cadre au développement de ce que les anglo-saxons appellent « deliberate practice ».
 

1- Les limites des formations managériales traditionnelles

La majeure partie des formations au management n’accordent qu’une place réduite aux exercices pratiques. La plupart du temps, elles privilégient l’écoute du formateur et l’échange entre participants.
Dans le meilleur des cas elles y ajoutent quelques simulations et observations d’exercices réalisés par les participants. Et lorsque les cas sont rejoués c’est le plus souvent avec un changement de rôle, ce qui rend impossible le progrès individuel. Peu de chances alors que la formation ait un impact réel, une fois le participant revenu dans l’entreprise.
 

2- « M comme Manager » : le premier « serious game » générique dédié au management

Editeur de serious games et de solutions multimédia, Daesign lançait il y a un an “M comme manager”, le premier serious game générique dédié aux managers. Ce serious game offre un véritable parcours de formation accessible en ligne, évolutif, avec pour la première fois de nouvelles thématiques élaborées au fur et à mesure des progrès du “joueur” : Gérer son temps de manager, mener un entretien difficile ou encore manager à distance. Au-delà du concept, l’originalité du projet réside dans son modèle économique. Daesign a choisi de bâtir ce parcours de formation d’un nouveau genre en mutualisant les budgets, les savoir-faire et les expertises de chacune des entreprises impliquées (Natixis, Orange et PwC), de façon à construire un produit qui réponde au plus près à leurs besoins.

3- Viser l’excellence managériale grâce à un entraînement systématique focalisé

Si la pratique régulière d’une activité permet d’en acquérir une certaine maîtrise, elle reste nettement insuffisante pour atteindre l’excellence. Ainsi, à l’issue d’une formation, il est fréquent qu’après une période de progrès les participants se mettent à stagner s’ils ne sont pas suivis. En l’absence de piqûre de rappel ou d’une pratique récurrente minimale, il peut même y avoir désapprentissage ce qui réduit à néant les efforts consentis et pose une vraie question quant à l’impact des formations sur l’évolution des pratiques professionnelles . Ceci est d’autant plus flagrant dans le cadre des formations comportementales, où seul un programme d’entraînement au long cours, poussant l’individu à progresser sans cesse et à sortir de sa zone de confort, peut lui permettre d’ancrer durablement des comportements. Le franchissement de nouveaux paliers de performance ne peut se faire bien sûr sans une certaine dose de coaching et de feedback personnalisé.
 
4- L’apport possible des « serious games » au perfectionnement managérial

Les serious games peuvent s’avérer très efficaces en ce qu’ils permettent à moindre frais d’assurer des formations comportementales en développant de bons réflexes dans une logique d’essai – erreur.
Ainsi, il est possible de tester l’adéquation d’un comportement dans des situations proches de la réalité, mais aussi dans des environnements difficiles ou coûteux à reproduire dans le cadre classique d’une formation. Grâce aux progrès des jeux vidéos et des univers virtuels, il est aujourd’hui possible d’envisager des progressions pédagogiques qui s’adaptent au niveau des joueurs et de prévoir des challenges rejouables à l’infini, jusqu’à atteindre l’excellence.

C’est ici que l’usage intensif des « serious games » rejoint une forme de « deliberate practice » en permettant un entraînement individuel focalisé systématique, qui prolongeant la formation traditionnelle, en améliore l’efficacité opérationnelle.

 
A lire également :
– Comprendre l’excellence : la formation des Forces Spéciales
– Une war room pour apprendre à décider dans l’incertitude

Pour aller plus loin :
– Y Kasbi – Les serious games : une révolution – Edipro 2012
– L Michaud et J Alvarez – Serious games – Advergaming, edugaming, training – IDATE 2008
– K Anders Ericsson – The making of an expert – Managing for the long term – Harvard Business Review July 2007
– K Anders Ericsson & co – The role of deliberate practice in the acquisition of performance – Psychological Review vol 100-1993